曾   刚，上海金融与发展实验室首席专家、主任

潘晓俊，上海金融与发展实验室银行研究中心执行主任

2024年12月，上海金融与发展实验室、金融时报社联合美团企业版在上海发布《2024-2025银行对公业务场景金融创新报告》（以下简称《创新报告》）。《创新报告》指出，产业数字化的迅速发展，已成为经济发展的关键支撑。商业银行深入理解供应链，掌握企业资金流、物流、信息流，为对公场景金融的发展打下坚实基础。未来，商业银行将通过场景金融服务，更加深入地融入产业互联网，扩展信贷、支付结算等金融服务，输出技术，赋能企业线上化，改善其生产经营，提高生产效率，充分发挥金融在科技创新与产业升级中的关键作用。

整体来看，商业银行已基于开放银行架构，结合自身禀赋优势特点，在多元化场景中广泛开展对公业务场景金融的探索与合作，特别是实力雄厚的大中型银行及部分领先的区域性银行（包括城商行、农商行等），均已在政府机构和行业领域构建了具有一定先发优势和竞争力的对公业务场景金融典型范例。从长期发展的视角来看，当前商业银行对公业务的场景金融探索仍处于起步阶段，尽管涌现出了诸多鲜活案例，但在专业化程度、经验积累和市场渗透等方面还不够成熟，业内也未形成专业的、成体系的研究案例。

有鉴于此，在《创新报告》基础上，上海金融与发展实验室将对目前市场上影响力较大、实践应用成效较好的对公场景金融产品与模式进行专题分析，为行业在该领域的探索发展提供理论支撑。

本期研究的对公场景金融案例是宁波银行“波波知了”企业综合服务平台。

一、“波波知了”企业综合服务平台简介

《创新报告》中提出，对公场景金融需围绕重点场景形成突破，渐次推进体系化、平台化发展。在此过程中，非金融场景积累不足是商业银行亟待弥补的短板。囿于资源投入和专业能力，银行在实践初期不宜进行“大水漫灌”式的投入，而应筛选自身掌控力较强、具备一定专业优势的特色场景进行重点拓展，并依托场景建设积极开展产品创新，力争打造具有影响力的“现象级产品”。

宁波银行“波波知了”企业综合服务平台（以下简称“波波知了”）即是《创新报告》中提及的、具有场景特征的特色产品。据宁波银行调研显示，超过75% 的中小企业面临“转型能力不足”和“专业服务成本高”的双重困境。正是在这一背景下，“波波知了”平台应运而生。该平台通过整合法律咨询、海外拓客、工业数字化、ESG与双碳等二十余项专业服务，形成“14+2”的服务矩阵。2025年，平台实现全新升级，新增“新媒体舆情、供应链链接、跨境电商”等八大模块及“行情、直播”两大中心，直指企业“赚到钱、省下钱、管住钱”的核心诉求。

“波波知了”平台的核心创新在于将银行服务深度嵌入企业的经营场景，并针对企业不同发展阶段的需求痛点，为其提供精准的解决方案。具体来看：

对于初创期企业，聚焦合规降本需求。通过对接国内知名律所及自聘专职律师，“波波知了”可提供用工、股权设计、合同咨询等法律服务，解决小微企业“咨询不起”的痛点。例如，嘉兴某科创企业通过平台定制股权激励方案，不仅降低30%+的法律成本，而且还成功吸引核心技术人才加盟。

对于扩张期企业，强化海外市场开拓能力是沿海贸易型企业的需求痛点。基于此，平台依托“海外拓客助手”功能，打通海外200多个国家的合规数据源，为企业提供“查客户”“查商品”两项核心服务。企业可实时查询全球采购动态、竞争对手订单情况，精准定位海外市场。例如，在广交会上，中国企业在获取外商名片后，立即通过平台该功能快速了解对方采购规模及供应商关系，成功避雷高风险客户，由此助力嘉兴500余家进出口企业斩获新订单。

对于转型期企业来说，如何破解数字化转型升级是企业面临的一道难题。该平台通过从三一重工、百度、格力等知名企业引进工业专家，为转型企业提供数字化升级方案。深圳BS电子公司通过平台安装能源管理系统，仅投入3万元用于电表安装，就实现年省电费20万元的成效，静态回报周期仅用短短两个月。目前，平台“智慧水电气”服务已惠及1200余家企事业单位，累计节约成本1.67亿元，降低碳排放260万吨。

综上，可以说“波波知了”为企业提供了从初创到转型的一整套全面赋能体系，并且基于企业真实需求不断迭代更新。

表一：“波波知了”平台核心功能与企业生命周期的匹配性分析

二、“波波知了”的组织创新

《创新报告》中提出，优化内部管理，是推进银行对公业务场景金融创新的关键。通过优化内部管理机制，提升组织效率，强化科技赋能，银行可以更好推动对公业务场景化服务创新，满足企业客户的多样化需求，进而增强自身的市场竞争力。银行需要调整和优化内部组织架构，以适应场景金融的创新需求。例如，建立场景金融部门或专属团队，设立专门的场景金融业务部门或团队，负责场景化服务的设计、开发和推广。

在宁波银行，“波波知了”的突破性在于作为总行一级部门独立运营，配备专属的律师、会计师、工业专家等非金融服务团队，构建与传统银行业务并行的“双轨制”架构，从而在组织架构方面解决了银行转型面临的“重开发、轻运营”“重投入，轻考核”等一系列核心问题。假如此类非金融客户需求所涉及的法律、财税、产业咨询服务仅仅作为产品展示，或者单纯依托第三方外包，就难以形成银行自身专业化、市场化的服务体系，服务效果便无从谈起。

“波波知了”运营部门的独特之处体现在人才结构多元化和资源整合开放化。其法律团队引入北京、上海顶尖律所资深专家，提供用工、股权、应收账款等专业咨询，解决初创企业“咨询不起”的痛点；工业数字化团队则吸纳三一重工、百度、格力等知名企业的技术骨干，为制造企业量身定制数据整合方案。例如，为某液压设备企业打通OA、ERP、MES系统的数据孤岛，使其设备利用率提升15%。能源管理团队整合节能诊断专业机构，开发了“智慧水电气”系统。该系统通过对企业能耗数据的实时监测与分析，能够精准识别节能空间，为客户提供定制化的节能方案。

正因具备了跨行业的资源整合能力，使“波波知了”能够跳出银行业务传统思维，设计具有特色化的服务产品，从而直击企业经营痛点。比如，当企业面临能耗成本压力时，团队能够迅速整合能源管理专家；当制造业企业遭遇数据孤岛时，工业数字化专家可提供针对性解决方案。

自创立之初，“波波知了”就确立了技术驱动服务的战略定位。通过平台化架构，其部门专属的科技团队构建了企业级AI融合中台，覆盖300+业务场景，技术投入强度对标互联网企业。这一技术底座支撑了平台的快速迭代能力。2025年，平台“8+2”新模块的上线，开发周期仅耗时3个月。正是这种组织架构的创新，使“波波知了”在功能上更接近于科技公司的创新产品，而非传统银行的产品服务。

表二：“波波知了”组织架构创新特征对比

三、非金融与金融服务的协同飞轮运营机制

《创新报告》中提出，对公场景金融需推动跨部门协作，打破传统部门壁垒，建立跨部门协作机制，特别是形成对公业务、零售业务、科技管理、风险管理等部门的紧密结合，从而形成内部合力。

宁波银行“波波知了”最具革命性的创新在于价值量化机制，即通过存贷汇业务增量来验证非金融服务的商业价值，从而解决银行业长期存在的“非金融服务投入衡量难”的痛点。

宁波银行公司金融条线建立了精准的交叉考核体系，将客户使用“波波知了”后的存款增长、贷款需求、国际结算量等数据纳入平台绩效评估。这一机制设计具有双重意义，一方面是实现正向激励，促使“波波知了”团队聚焦企业真实痛点，避免“纸上谈兵”。例如，当平台助力深圳节能照明企业LDSHB拓展海外市场时，国际结算业务的自然增长直接体现了平台的商业价值。另一重要方面是实现资源的优化配置，通过平台数据分析，识别高价值的服务模块，从而指导资源倾斜。数据表明，使用“海外拓客助手”的企业，其后续国际结算业务转化率达65%，高于行业均值20个百分点。

众所周知，创新产品只有经历从研发到一线验证的业务闭环，才能实现场景服务到金融生态的拓展延伸。“波波知了”通过以下三大路径构建业务闭环，实现非金融与金融服务的深度协同：一是商机转化链，企业通过“海外拓客助手”获取订单，进而衍生跨境融资与结算需求。例如，跨境电商企业主陈先生通过平台实现客户信用验证后，200万美元“出口极贷”即时到账。二是设备更新链，企业通过“设备之家”采购设备，触发设备融资业务。据统计，该平台已撮合设备交易超20亿元，为宁波银行设备融资业务提供稳定客源。深圳某设备厂商入驻首月即获商机200余条，达成交易17笔。三是最优价值的数据价值链，通过企业能耗、生产、贸易的数据沉淀，进一步反哺和驱动信贷模型的迭代优化。

以上闭环验证了平台经济学在银行业的成功应用，即通过免费或低成本的非金融服务吸引企业用户，再通过金融业务实现价值变现。据悉，深圳地区近10,000家平台企业中，70% 以上使用宁波银行两项及以上金融产品后，其业务合作实现显著提升。

四、“波波知了”模式的的差异化生存之道

《创新报告》中提到，展望未来，对公场景金融必将成为商业银行落实“客户为中心”理念、实现服务模式转型的重要方向，同时也是商业银行数字化转型的核心内容。

“波波知了”的成功实践，源于宁波银行“大银行做不好，小银行做不了”的企业文化，为同类型的区域性商业银行数字化转型提供了可复制的模式参考。客观来讲，对于资产规模3万亿的宁波银行来说，按总行一级部建制打造的“波波知了”模式短期内应不会带动该行经营收入和利润的明显增长，但这种创新模式通过打造以下三重壁垒，为宁波银行构建起长期的竞争优势：

一是资源整合壁垒。跨领域专家团队组建需长期投入，例如，“波波知了”法律团队引入一线律所合伙人，工业数字化团队吸纳三一重工等企业技术骨干，200个国家的海关数据网络构建耗时超3年，其他区域性银行难以承担如此投入，长期来看，即是为宁波银行构建了非金融业务的服务能力壁垒。

二是体制灵活性壁垒。大型银行受制于科层制，难以设立非金融业务的一级部门，而“波波知了”作为总行直属部门，拥有独立预算审批权和跨部门协调权，确保其服务响应速度。这种尝试一旦成功，将在组织机制创新上大大领先同业。

三是生态协同壁垒。例如，“设备之家”（撮合设备交易）、“美好生活”（企业福利采购）等衍生平台形成服务矩阵，构建多触点获客网络。目前，“设备之家”已入驻厂商3500家，注册用户超15万，为“波波知了”持续输送潜在客户。这种多场景协同发力，是银行摆脱价格战等低水平内卷的核心竞争力。

五、“波波知了”面临的挑战

尽管“波波知了”运营模式有其独特的创新之处，但平台模式的进一步发展仍面临以下挑战：其一，数据合规边界。平台整合200个国家的海关数据及企业能耗、生产运营数据等敏感信息，需建立分级授权机制和跨境数据流动合规框架，避免触碰相关法规红线。其二，专业能力稀释风险。随着服务地域扩展（例如在深圳、嘉兴等多地复制），本地化团队的专业能力可能参差不齐。例如，南京分行虽已实现1000多项专业服务落地，但专家响应时效性和客户满意度未来或将面临挑战。其三，盈利平衡压力。一方面平台非金融团队成本高企（例如，工业专家薪酬高于银行同职级50%），另一方面多数服务对企业免费提供，从而形成盈利压力。作为商业盈利机构，银行仍需持续验证该模式的金融转化率，以维持平台的合理投入。

“波波知了”模式在实践中初显成效，标志着银行从“资金提供者”向“企业成长合伙人”的战略及定位跃迁；其意义和价值不仅在于金融产品与服务创新，更在于重构了银企关系的本质。而“波波知了”的后续进化方向，也将在一定程度上影响中国银行业数字化转型的路径选择。伴随该模式向更多地区复制（例如，深圳、嘉兴、南京等），能否保持服务的专业性与响应速度，将决定该模式是否可以从“创新样本”升华为“行业标准”。在金融供给侧改革深化背景下，“波波知了”代表的平台化服务模式，或将成为区域性商业银行服务实体经济高质量发展的标准范式。

上海金融与发展实验室也将持续关注该平台的迭代升级与发展，同时探寻行业内其他优秀的对公场景金融案例进行深入研究、分享探讨。

来源：上海金融与发展实验室