近日，《“十五五”规划建议》解读及银行业“十五五”发展展望研讨会在上海金融与发展实验室以线下线上结合的方式成功举行。研讨会由上海金融与发展实验室、浦江银行业论坛主办、亚联咨询协办，《中国金融》杂志提供媒体支持。上百位来自银行业、证券公司及知名研究机构的权威专家和战略研究条线负责人，共同探索银行业未来五年的发展趋势和战略蓝图。 

亚联咨询总裁、上海金融与发展实验室特聘高级研究员孙军总裁结合丰富的咨询实践经验，从战略洞察、战略制定、战略执行三个方面生动阐述了战略管理中"知"与"行"的统一之道，强调战略落地执行的重要性，为中小银行的战略转型提供系统性的方法论指导。

一、战略洞察：以"变"与"不变"为着眼点

战略洞察应以"变"和"不变"为着眼点，通过"五看"分析框架，全面把握战略环境。具体而言，需要“看宏观”（国际国内政治经济形势、人口技术产业变化）、“看监管”（货币利率政策、监管政策走向）、“看同业”（同业发展趋势、竞争对手动态）、“看市场”（目标市场情况、客户需求变化）、“看自己”（资源状况、经营管理能力、企业文化及变革意愿），并结合SWOT分析来锁定战略内外部环境的变化情况。

（一）战略环境中的"四大变化"

在当前复杂多变的金融环境中，中小银行必须深刻把握以下四个维度的战略逻辑变化：

第一，低利率带来风险经营逻辑的变化。根据国家金融监督管理总局数据，2025年第一季度，我国商业银行净息差降至1.43%，连续13年处于下行通道，已低于国际公认的1.6%~1.8%审慎水平。息差收窄不仅直接影响银行盈利能力，更推动行业竞争从"价格内卷"转向"服务赋能"。在低利率环境下，传统的利差收益模式受到严重挤压，银行必须重新审视资产负债管理策略，在风险定价、资源配置、业务结构等方面做出系统性调整，从依赖规模扩张向提升质效转变。

第二，数字化带来客户经营逻辑的变化。数字经济的快速发展正在重塑银行与客户的互动方式。客户行为日益线上化、场景化、即时化，对金融服务的便捷性、个性化提出了更高的要求。银行需要通过数字化手段实现精准获客、智能营销、全渠道服务，构建线上数字化精准营销与线下服务团队相结合的高效联动模式。数字化转型不仅是技术升级，更是业务模式和组织文化的深层次变革。

第三，“新三性”带来战略选择逻辑的变化。金融工作的政治性、人民性、专业性（简称"新三性"）为银行战略选择确立了新的坐标。政治性要求银行坚守金融服务实体经济的本源，人民性强调以人民为中心的发展思想，专业性则要求银行提升金融服务质效。这要求中小银行在战略选择时必须平衡社会责任与商业利益，在服务国家战略、区域发展、民生需求与追求自身商业可持续之间找到最佳平衡点。

第四，严监管带来内部驱动逻辑的变化。监管政策持续趋严，从"被动响应式"合规向"主动治理式"合规转变成为行业共识。银行需要运用监管科技、大数据分析等手段，构建更为高效的风险管理和合规体系。这推动银行从外部监管驱动向内生能力建设转变，将合规管理嵌入业务全流程，形成风险管理的文化自觉。

（二）必须坚守的"四个不变"

在变化中把握规律，中小银行必须深刻认识到以下四个方面的不变发展规律：

一是回归本源，服务实体的定位不变。无论金融环境如何变化，银行服务实体经济的根本定位不能动摇。中小银行应立足区域经济特点，深耕地方产业集群，支持中小微企业发展，在服务实体经济中实现自身价值。

二是经营风险，特殊企业的本质不变。银行作为经营风险的特殊企业，其本质特征没有改变。风险管理始终是银行经营的核心能力，必须建立全面的风险管理体系，在风险与收益之间保持审慎平衡。

三是体验为本，服务行业的性质不变。银行归根结底是服务行业，客户体验是其核心竞争力的关键来源。无论技术如何演进，提供优质、便捷、贴心的客户服务始终是银行的立身之本。

四是利差为基，盈利模式的基础不变。尽管息差收窄，但利差收入仍是银行盈利的基础。银行需要在守住净利息收入基本盘的同时，积极培育中间业务收入，优化收入结构，但不能偏离利差经营的基本逻辑。

二、战略制定：以关键议题为突破

战略制定不是面面俱到，而应聚焦关键。关键战略议题是影响银行发展或战略目标实现的核心问题和根本矛盾，是战略问题而不是战役或战术问题，需要重点聚焦，一般不宜超过3个，最多5个。

识别关键战略议题的方法一：通过TOWS分析设定关键战略议题。 TOWS分析是在SWOT分析基础上的深化应用，通过匹配外部机会（Opportunities）、威胁（Threats）与内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses），识别战略行动方向。

例如，某区域性银行通过TOWS分析识别出的关键战略议题包括：聚焦产业金融，做精公司业务（匹配区域产业集群升级需求与股东资源优势）；发力科技金融，打造特色业务（抓住科技发达地区的科技金融潜力，弥补产品创新能力不足）；打造养老金融，培育亮点业务（把握老龄化带来的养老产业发展机遇）；提升服务体验，形成差异优势（发挥区域深耕和服务口碑优势，应对低利率环境压力）；强化风险管理，实现稳健发展（应对风险隐患和资产质量压力）。

识别关键战略议题的方法二：通过战略地图推导关键战略议题。战略地图是通过财务、客户、内部运营、学习与成长等四个维度，将战略绘制为可视化的战略因果关系图。战略地图从企业愿景使命和价值观出发，在财务层面关注营收增长和生产率提升，在客户层面明确客户价值主张（产品服务特性、客户关系、品牌形象），在内部运营层面涵盖客户与营销管理、产品开发创新、渠道与运营、风险与合规，在学习成长层面涉及人力资源、信息资源、组织资本、财务资源等要素。

通过构建战略地图，可以清晰识别支撑战略目标达成的关键成功因素（CSF），进而明确需要重点突破的战略议题。这种自上而下的推导方式确保了战略的系统性和逻辑性，避免战略碎片化。

三、战略执行：以战略解码为抓手

"战略是方向，执行是根本。"孙军总裁特别强调，再好的战略如果不能有效落地执行，也只是一纸空文。战略解码是连接战略制订与战略执行的关键工具，是将战略意图转化为具体行动的桥梁。

（一）战略解码"一图一卡一表"方法论

战略解码可以通过"一图一卡一表"来逐步分解和落实战略，形成完整的战略执行体系。

第一步：战略澄清——明确方向。战略澄清是战略解码的起点，要明确战略方向，澄清战略内容，明确定义战略的范围、内涵等。通过战略研讨会等形式，组织高管团队对战略意图、战略定位、战略目标达成共识，形成战略要点框架和差距分析表。只有战略意图清晰，才能确保后续解码工作的准确性。

第二步：制定战略地图——绘制蓝图（一图）。识别支撑战略目标达成的中长期关键战略举措，构建战略地图。战略地图将抽象的战略转化为可视化的因果关系链条，从财务、客户、内部运营、学习成长四个维度系统展现战略实现路径。战略地图不仅让战略"看得见"，更让战略"说得清"，便于全员理解和执行。

第三步：制定平衡计分卡——量化目标（一卡）。确定本战略周期中对应的战略举措的内容和范围，识别对应的衡量指标。平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效战略绩效管理工具，它将战略目标分解为可衡量、可追踪的关键绩效指标（KPI）。通过平衡计分卡，战略从定性描述转化为定量指标，为战略考核和评估提供客观依据。

第四步：制定行动计划表——落地执行（一表）。围绕战略举措，分析差距，确定各组织层级当年度的战略行动计划。行动计划表明确"谁来做、做什么、何时完成、达到什么标准"，将战略任务分解到部门和岗位，确保战略执行责任到人。同时建立项目群管理机制（PMO），对重点项目工作进行统筹管理，定期监测战略执行情况，及时进行督导、提示、纠偏。

（二）战略管理的PDEA闭环

战略管理是一个持续循环的过程，包括战略规划（Plan）、战略解码（Decode）、战略执行（Execute）、战略评估（Assess）四个环节。战略解码处于承上启下的关键位置，向上承接战略规划，向下指导战略执行。

在战略规划环节，企业需要系统分析内外部环境，明确发展方向和战略目标。通过PEST分析把握宏观环境趋势，运用SWOT工具识别自身优劣势，在此基础上制定3-5年中长期战略规划，明确企业使命、愿景和核心价值观，确定战略主题和重点方向，经高层研讨和董事会审议后形成正式战略文件，为企业发展指明方向。

在战略解码环节，企业需要将抽象的战略规划转化为可执行的具体方案。运用平衡计分卡工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度绘制战略地图，明确各维度战略目标及其因果关系；将战略目标转化为可衡量的关键绩效指标，设定目标值和权重，形成公司级、部门级KPI体系；识别支撑战略实现的关键举措和重点项目，明确责任人、时间节点和资源需求，制定战略行动计划并开展全员宣贯，确保战略意图上下贯通。

在战略执行环节，需要做好以下三方面工作：一是组织变革，包括组织架构优化、管控模式调整、部门职责明确；二是计划与资源配置，编制年度经营计划，合理配置人财物等资源；三是绩效考核，将组织KPI分解为个人绩效承诺（PBC），建立激励约束机制。

在战略评估环节，定期（月度/季度）召开战略管理会议，对战略执行情况进行沟通、协调和督导，结合绩效考核情况进行监测；按年度开展战略评估工作，结合内外部环境重大变化对战略进行相应调整，确保战略的适应性和有效性。